Management du changement via HOSHIN,

c'est comment acquérir plus efficacement des performances d'excellence => ACE thrivers.

La méthode Hoshin est un système de management du changement par percées. Les potentiels d'amélioration et les exigences stratégiques sont identifiés par périmètre. L'entreprise concentre alors ses efforts en la réalisation rapide d’un objectif majeur, dans un périmètre prioritaire. Le défi est délégué à un groupe pluridisciplinaire constitué à cet effet pour un temps dédié. Il implémente les changements techniques et les nouveaux modes opératoires. Puis, le défi suivant est engagé.

Hoshin est un processus ayant des implications à tous les niveaux de l'entreprise. Le Comité de direction identifie et priorise les objectifs pour se démarquer de la concurrence et/ou rétablir la rentabilité. Un groupe transfonctionnel est constitué [un ingénieur ou technicien par fonctionnalité (3 à 5), le manageur local, trois opérateurs]. En amont, trois membres du CoDir établissent les conditions de réussite, puis ils suivent l'avancement lors des débriefings avec le groupe. Les acteurs hors groupe sont consultés et informés. A l'issue, le groupe leur dispense les formations aux nouvelles pratiques.

Hoshin suit la chronologie de la roue de Deming PDCA (Plan Do Check Act ). Le groupe identifie les potentiels, analyse, expérimente, se concerte, innove, élabore un plan d'action, décide, réalise les changements techniques, prend des mesures conservatoires, rédige les modes opératoires, assure les formations, contrôle les résultats, fait les ajustements, coache les acteurs hors groupe. Des audits de pérennisation sont instaurés conjointement avec le management.

Par rapport au management conventionnel du progrès via la délégation aux experts et aux manageurs, Hoshin double, voire triple l'efficience des heures engagées en la matière. Cette efficience se caractérise par une implication synchrone de tous, une démarche structurée, la résolution pluridisciplinaire, la profondeur des investigations, une concertation en amont, la pertinence des solutions, la dynamique de groupe, la cohérence du plan d'action, la synchronisation dans l'application, les résultats aux causes combinatoires, la spontanéité par l'intensité, le décloisonnement des départements. Elle traite une somme d’actions Kaizen (50 à 90) et quelques fondamentaux de process pour un projet commun. Elle a pour caractéristique de relever des défis aux imbrications multiples et complexes. Hoshin c'est aussi changer l'échelle du temps depuis l'idée, à la satisfaction de réussite. Ceci dynamise la spirale vertueuse.

Malgré les meilleures volontés, un membre du CoDir ne dispose pas du temps nécessaire pour engager l'intensité, ni de la neutralité pour animer le groupe. De plus, il lui faut mener à bien jusqu'au moindre détail le plan d'action en 50 voire 90 points impliquant des compétences transfonctionnelles. En amont, il lui faut implanter, dans un premier temps pour un périmètre et une période dédiée, les valeurs d'une refondation culturelle. Tout ceci à pour effet de tripler l'efficience des heures dédiées à faire progresser l'entreprise. Pour instaurer cette dynamique, le consultant DYAMCO vous fait engranger une première success story et vous délivre la recette tout en formant en parallèle un Hoshin leader interne. Un apriori favorable et une méthode éprouvée sont ainsi mis à votre disposition. Ce contexte favorable vous permet alors de déployer en autonomie.

Les objectifs de cette méthode peuvent se résumer ainsi:

• Déléguer à un groupe pluridisciplinaire un défi majeur, pour un temps dédié.
• Orienter ainsi l’ensemble du personnel vers les objectifs clés de l’entreprise.
• Réaliser des percées, c’est-à-dire des innovations marquantes dans des domaines tels que qualité, productivité, délai, et valeur ajoutée du process ou du produit.
• Adapter rapidement et efficacement l'activité de l’entreprise aux changements de la société, du marché, de l’environnement.

Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour piloter des actions d'amélioration ou régler des problèmes. Un des points forts du Hoshin est sa capacité à traduire des objectifs qualitatifs, définis au plus haut niveau, en objectifs quantitatifs, en plans d'action, et aboutir à une mise en oeuvre spontanée. Il permet de prioriser les ressources sur des actions prioritaires pendant quelques semaines. Le déploiement de la méthode Hoshin permet d'atteindre la masse critique. Une masse critique, qui empreint d'enthousiasme, rayonne et change la culture de l'entreprise.

En fait, Hoshin revient aux fondements d'une entreprise : La synergie du travail en groupe, non seulement pour le quotidien, mais aussi pour son évolution.